He notes that a problem for many nonprofits is that: "Contributors don't want charities to spend money on IT because they see it as overhead rather than opportunity. Unfortunately, many in executive management in the nonprofit sector feel the same way."

I think this is a correct diagnosis, but I think that altruism is just one part of the equation to solve it. Web and technology can be better leveraged, and there are real opportunities for people in the for profit sector to share expertise. As you'll see from spending a couple days on this blog, there are a whole lot of fantastically innovative people out there working to use technology for improving people's daily lives.

I think though, that there are two other elements to more widespread utilization of technology.

First, as I've mentioned before, the nonprofit sector (donors and the organizations) has to move away from using low overhead as a primary determinant of success. For most organizations, money is an input, not an output, and you don't measure success based on inputs. You measure success based on impact, and more importantly, improvement in impact over time. I think donors should demand more accountability but need to have a much broader view of how their dollars can and should be used. I think organizations need to push back by suggesting alternative ways of determining their success.

Second, along those lines, I think there are some real opportunities for nonprofits to demonstrate, quantitatively and qualitatively, how technology benefits them. For example, if an organization can demonstrate that $25,000 spent on developing a web-based donor engagement strategy achieves the same fundraising goals as $50,000 spent on direct mail, they'll have a much easier time convincing themselves and their donors that technology is a good investment.

What are some examples of traditional nonprofits who use technology particularly effectively?

(hat tip to Tom at 501(c)3 File for catching the InformationWeek article)

I also had a story resulting from an interview with Shell Australia's country IT manager, Morgan Hurwitz. You can find that story here.

In the wake of her departure the Northern Territory has replaced her role with a whole of government chief information officer position, similar to other states such as Queensland, New South Wales and South Australia.

You can find the full story here on the MIS Australia web site.

( Tulisan ini dimuat pada majalah eBizzAsia, Vol I No 07 - Mei 2003 )

Ternyata diskusi mengenai CIO ini memang sangat menarik. Artikel saya yang berjudul “Masih Relevankah CIO?” yang dimuat di majalah eBizzAsia edisi Februari 2003 yang lalu, ternyata mendapatkan banyak tanggapan. Terus terang saja, ini di luar dugaan saya. Tanggapan datang dari berbagai pihak, baik sesama teman di Lembaga Manajemen PPM, teman-teman sesama alumni Fakultas Ilmu Komputer Universitas Indonesia, bahkan juga dosen saya di sana. Begitu juga, teman-teman lain dari berbagai kalangan, baik di dunia teknologi informasi maupun manajemen, lingkungan akademik, maupun praktisi bisnis. Untuk semua tanggapan tersebut, izinkanlah saya mengucapkan banyak terima kasih karena semuanya akan menambah wawasan dan amunisi buat saya untuk terus berkarya.

Tanggapan yang masuk ke saya memang sangat beragam, tentu saja ada yang pro dan ada yang kontra. Tanggapan yang pro tentu saja menyetujui pemikiran saya bahwa seorang CIO juga harus mampu berbicara dalam “bahasa bisnis” dan tidak hanya “bahasa teknologi”. Kalau tidak, dia akan menjadi obsolete.

Di sisi lain, tanggapan yang kontra tetap bertahan bahwa seorang CIO jangan sampai dipusingkan oleh hal-hal di luar masalah teknologi informasi, melainkan dia harus fokus ke bidang teknologi informasi. Argumennya yang diberikan oleh pendapat ini adalah, jika tidak fokus di bidang teknologi informasi, maka mustahil dia bisa mengembangkan teknologi informasi di perusahaan tersebut.

Tetapi yang tidak kalah menariknya adalah, munculnya pemikiran lain yang lebih advance terhadap apa yang saya ungkapkan dalam tulisan tersebut. Pendapat ini mengatakan, kita tidak butuh CIO sama sekali. Di masa yang akan datang, teknologi informasi akan berbaur dengan semua bidang fungsional di dalam perusahaan, sehingga setiap manajer juga merupakan manajer teknologi informasi, dan tidak perlu ada satu bidang khusus yang mengurusi teknologi informasi. Menarik bukan?

Pada artikel ini, saya akan membahas isu yang terakhir ini lebih lanjut. Isu ini masih sangat berkaitan dengan judul artikel saya sebelumnya, “Masih Relevankah CIO?”. Jika seandainya semua bidang fungsional di dalam perusahaan sudah dipenetrasi oleh teknologi informasi, apakah kita masih membutuhkan seorang CIO yang khusus mengurusi teknologi informasi?

Lebih dari 20 tahun yang lalu (sekitar tahun 1980), Michael Porter, seorang guru besar manajemen di Harvard Business School mengeluarkan teori value chain dalam bukunya yang berjudul “Competitive Strategy”. Teori ini menjelaskan bagaimana proses penciptaan value terjadi di dalam perusahaan melalui suatu aktivitas utama disertai aktivitas pendukung. Menurut Porter, secara umum aktivitas utama itu terdiri dari logistik ke dalam (inbound logistics), operasi dan produksi, logistik ke luar (outbound logistics) atau distribusi, pemasaran dan penjualan, serta layanan kepada pelanggan.

Sedangkan aktivitas pendukung semua aktivitas utama di atas secara umum terdiri dari pengadaan (procurement), manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi (termasuk teknologi informasi), serta infrastruktur kantor yang terdiri dari keuangan, akuntansi, dan administrasi.

Ada dua pertanyaan yang muncul berkaitan dengan teori value chain di atas: (1) Apakah mungkin semua aktivitas pendukung melebur dengan aktivitas utama? serta (2) Apakah semua aktivitas pendukung bisa dialihdayakan (outsourcing)?

Pertanyaan pertama dapat dijawab dengan fenomena manajemen sumber daya manusia (SDM). Jika Anda pertama kali belajar mengenai manajemen SDM, maka Anda akan mendengarkan semacam doktrin, bahwa setiap manajer adalah manajer SDM (every manager is a human resource manager). Tentu saja ini benar. Setiap manajer tentu juga mengelola manusia sebagai bawahannya, dan mustahil seorang manajer tidak memiliki kemampuan mengelola manusia.

Tetapi, apakah ini berarti sebuah perusahaan tidak lagi membutuhkan seorang manajer SDM? Tunggu dulu, implikasinya tidak mesti begitu. Manajemen SDM, seperti halnya bidang manajemen yang lain, memiliki dua aspek, yaitu aspek stratejik dan operasional. Tentu saja, setiap manajer dapat menjadi manajer SDM pada aspek operasional. Tetapi apakah memungkinkan seorang manajer menjadi manajer SDM pada aspek stratejik? Tetap harus ada satu orang yang bertanggung jawab terhadap manajemen SDM di dalam perusahaan, terutama pada aspek stratejik, sehingga keberadaan manajer SDM masih tetap relevan.

Hal yang sama juga terjadi pada bidang teknologi informasi. Jika teknologi informasi bukan merupakan sesuatu yang stratejik di dalam suatu perusahaan, maka tentu saja tidak dibutuhkan seorang CIO. Tetapi sebaliknya, jika teknologi informasi merupakan sesuatu yang stratejik (competitive weapon) untuk perusahaan tersebut, apakah akan diserahkan kepada orang untuk mengurusi proses utama pada value chain tadi? Tentu saja tidak mungkin. Sesuatu yang stratejik harus dikelola dengan konsentrasi tinggi dan terkoordinasi dengan jelas. Dengan demikian, keberadaan seorang CIO tetap relevan di dalam perusahaan tersebut, walaupun perannya adalah sebagai aktivitas pendukung pada value chain. Aspek operasional bisa diserahkan kepada manajer yang lain, tetapi aspek stratejik harus berada di tangan si CIO.

Kemudian mengenai alih daya (outsourcing). Mungkinkah semua proses pendukung di dalam value chain dialihdayakan? Jawabannya, jelas sangat mungkin. Tetapi sekali lagi, ini tidak berarti dengan otomatis menghilangkan peran CIO atau pun eksekutif bidang pendukung lain dalam value chain, yaitu SDM, keuangan, dan akuntansi. Teori alih daya mengatakan bahwa sebuah perusahaan hanya boleh melakukan alih daya untuk aspek operasional saja, dan jangan melakukan alih daya pada aspek stratejik.

Sebuah bank bisa saja melakukan alih daya untuk operasional semua ATM, atau sebuah perusahaan penerbangan bisa saja melakukan alih daya untuk operasional reservasi tiket melalui sistem komputer Galileo, SITA-Gabriel, dan sebagainya, tetapi tidak mungkin dia melakukan alih daya untuk aspek stratejik di bidang teknologi informasi, seperti arsitektur sistem informasi perusahaan secara keseluruhan, rencana stratejik utilisasi teknologi informasi untuk penciptaan value bagi pelanggan, dan sebagainya. Ini mirip dengan tentara legiun asing di Perancis di masa lampau, di mana tentaranya boleh orang asing, tetapi komandannya mesti orang Perancis.

Pada akhir tulisan ini, saya tetap mengatakan bahwa CIO masih tetap relevan, dengan semua argumen di atas. Peran seorang CIO pada aspek operasional bisa saja dipindahkan ke bidang lain di dalam perusahaan, seperti teori process enterprise yang diungkapkan oleh Michael Hammer dan Michael Stanton dalam artikel mereka “How Process Enterprise Really Work”, tetapi aspek stratejiknya tetap tidak bisa dialihkan, karena akan menimbulkan ketidakefisienan. Bayangkan jika COO, CFO, dan sebagainya, juga harus membuat perencanaan stratejik teknologi informasi, tentu sangat tidak efisien.

Demikian pula dengan alih daya (outsourcing). Alih daya hanya dimungkinkan untuk aspek operasional, tidak untuk aspek stratejik. Dengan demikian, keberadaan seorang CIO tetap relevan untuk hal-hal yang sifatnya stratejik di dalam perusahaan. Untuk bisa berbicara para tingkat stratejik, seorang CIO juga harus mampu berbicara dalam “bahasa bisnis” dan tidak hanya “bahasa teknologi”.

( Tulisan ini dimuat pada majalah eBizzAsia, Vol.I No. 04, Februari 2003 )

Bagi pembaca yang mengamati trend di dunia manajemen, maka pasti mengikuti suatu trend yang sangat menarik untuk dibahas. Trend tersebut adalah semakin membaurnya bidang-bidang fungsional di dalam perusahaan dan batas-batasnya menjadi semakin kabur. Dahulu orang beranggapan bahwa kegiatan pemasaran terpisah dengan manajemen sumber daya manusia, terpisah dengan keuangan, terpisah dengan teknologi informasi, dan sebagainya. Kondisi seperti itu disebut vertical enterprise, di mana bidang-bidang fungsional yang terdiri dari pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, operasi dan produksi, serta teknologi informasi menjadi pilar-pilar yang berdiri sendiri-sendiri di dalam perusahaan.

Tetapi saat ini ternyata anggapan tersebut mulai hilang perlahan-lahan. Dalam kegiatan pemasaran, ada aspek sumber daya manusia, yaitu perencanaan sumber daya penjualan, memotivasi tenaga penjual dan sebagainya. Demikian pula dengan keuangan, di mana kegiatan promosi saat ini dapat dianggap sebagai suatu investasi, bukan lagi biaya semata. Nah, dengan demikian, terlihat jelas bagaimana bidang-bidang fungsional ternyata semakin membaur, batas-batasnya semakin tipis, bahkan banyak sekali kegiatannya yang tumpang-tindih.

Perkembangan seperti ini melahirkan konsep yang disebut dengan process enterprise, seperti yang diungkapkan oleh Michael Hammer dan Steven Stanton dalam artikel mereka “How Process Enterprises Really Work” pada Harvard Business Review edisi November – Desember 1999. Konsep process enterprise betul-betul mengubah cara pandang kita mengenai perusahaan, dari pilar-pilar fungsional yang terpisah, menjadi proses-proses yang lintas bidang fungsional.

Pada konsep ini, teknologi informasi memegang peranan yang sangat penting. Secara tegas Hammer dan Stanton mengatakan, “No longer do executives see their organizations as sets of discrete units with well-defined boundaries. Instead, they see them as flexible groupings of intertwined work and information flows that cut horizontally across the business, ending at the points of contact with customers”.

Pada kondisi ini, dunia bisnis mulai mempertanyakan, masih relevankah jabatan-jabatan fungsional yang ada saat ini seperti CFO, COO, CIO, dan sebagainya ? Bukankah trend yang terjadi sekarang menuju ke process enterprise ? Kita sempitkan perhatian kita ke dunia teknologi informasi. Pertanyaan yang menggelitik tentu adalah, “Masih relevankah CIO?”

Trend ini semakin diperkuat dengan artikel pada Harvard Business Review edisi Maret – April 2000, yang berjudul “Are CIOs Obsolete ?”. Artikel ini merupakan rangkuman pendapat dari enam orang komentator, yaitu Dawn Lepore (CIO Charles Schwab), Jack Rockart (dosen MIT), Michael J. Earl (profesor London Business School), Tom Thomas (CEO Vantine, mantan CIO Dell, mantan CIO Kraft, mantan CIO 3Com), PeterMcAteer dan Jeffrey Elton (Giga Information Group, mereka berdua telah mewawancarai ratusan CIO). Artikel ini dibuka dengan kalimat yang provokatif, “Are information technology and strategy now so much a part of each other that all senior managers are – or should be – “information officers” ? If so, has the position of CIO outlived its usefulness ?”.

Menarik untuk disimak bahwa keenam komentator di atas sepakat (walaupun mereka menuliskan komentarnya secara terpisah) bahwa sekarang sedang terjadi pergeseran paradigma mengenai CIO. Dahulu barangkali bisa diterima bahwa CIO lebih banyak berkutat di permasalahan teknis teknologi informasi. Tetapi sekarang, CIO adalah bagian dari suatu kelompok yang membuat perencanaan stratejik perusahaan. Seorang CIO harus mampu mengimplementasikan teknologi informasi yang relevan untuk menunjang strategi perusahaan. Dengan demikian, seorang CIO adalah seorang strategist, bukan semata seorang technician atau engineer.

Dawn Lepore dengan tegas mengatakan, “Here [at Charles Schwab], the title [CIO] has always reflected an evolving senior management active role in strategy development and respected for input on all fronts. I have always been a peer to various business heads”. Sementara itu berkaitan dengan tantangan seorang CIO saat ini, Lepore mengungkapkan, “CIOs should ask themselves if they are adding the kind of value that would influence strategy discussions. Do I have the broad understanding of the business ?”.

Jack Rokart melihat dari sisi yang lain, “But all those who have predicted the demise of the CIO and his organization have consistently ingnored two important factors that are transforming companies and, therefore, IT and its management : sweeping changes in the way that business operate and even more dramatic changes in the technology that is available”. Micheal J. Earl dengan tegas mengatakan, “It is possible to imagine a CIO who is responsible for strategy, change, and information resources”.

Saya menyimpulkan beberapa hal dari komentar keenam pakar pada artikel tersebut, serta artikel yang ditulis oleh Michael Hammer dan Steven Stanton.

Pertama, paradigma mengenai CIO memang sedang berubah, dan memang harus berubah, yaitu dari berkutat seputar permasalahan teknologi informasi semata, menjadi meluas ke strategi bisnis perusahaan, dan seorang CIO juga bagian dari pembuat keputusan stratejik perusahaan. Tugas seorang CIO tetap berkaitan dengan teknologi informasi, tetapi dia adalah seorang strategist.

Kedua, perubahan tersebut terjadi akibat trend dalam manajemen dan bisnis, dari vertical enterprise menuju process enterprise yang membuat semua bidang fungsional membaur, sehingga seorang CIO juga harus mampu berbicara dalam “bahasa bisnis”, dan tidak hanya “bahasa teknologi”. Pada process enterprise, semua pejabat tinggi atau manajemen senior di masing-masing bidang fungsional sudah membaur, tidak terpisah satu dengan yang lain sama sekali, walaupun masing-masing memiliki fokus perhatian yang berbeda. Dengan demikian, CIO juga dituntut untuk memiliki pemahaman mengenai bisnis dan strategi.

Ketiga, jika seorang CIO tidak mampu mengikuti kondisi tersebut, maka dia menjadi tertinggal (obsolete), dan tidak relevan lagi untuk kondisi bisnis saat ini, apalagi di masa mendatang. CIO seperti inilah yang disebut dengan obselete pada judul artikel di Harvard Business Review tersebut.

Bagaimanakah kondisi di Indonesia? Sepanjang yang saya amati dan dari pertemanan dengan beberapa CIO atau yang lebih rendah, IT Manager atau IT Executive, saya menyimpulkan bahwa kondisi kita di Indonesia berada dalam masa transisi.

Apa itu masa transisi ? Saya menggunakan istilah ini untuk menggambarkan tiga hal, yaitu (1) sebagian dari para CIO, IT Manager, dan IT Executive di negeri ini masih berkutat di masalah teknikal dan kurang memperhatikan hubungan antara teknologi informasi dengan strategi bisnis perusahaan, sementara sebagian lagi sudah memperhatikannya, dan (2) umumnya mereka yang masih berkutat di masalah teknikal ini sudah mulai menyadari bahwa mereka pun tidak boleh mengabaikan strategi bisnis perusahaan dan merasakan perlu adanya upaya-upaya ke arah sana. Inilah yang saya maksud dengan masa transisi, serta (3) hanya sebagian kecil dari mereka yang tetap bertahan bahwa mereka hanya perlu memfokuskan perhatian pada permasalahan teknis teknologi informasi semata.

Sebagai mantan praktisi di bidang teknologi informasi dan sekarang menjadi pengamat, saya sangat gembira dengan situasi transisi tersebut. Memang belum ada penelitian resmi yang dilakukan untuk membuktikannya. Jadi, jabatan CIO masih tetap relevan. Hanya saja, mereka yang tidak mampu dan tidak mau mengikuti perubahanlah yang menjadi tidak relevan alias obsolete.