La perception des conditions d'emploi dans la fonction publique française fait généralement l’objet d’un double paradoxe. Le premier réside dans la contradiction entre les critiques portées par l'opinion publique française sur les garanties dont bénéficient les fonctionnaires, et l'expression simultanée d'un attachement aux acquis du cadre statutaire. Le second paradoxe tient à l’image, à l'étranger, de l'administration française : d'un côté, ses modes de fonctionnement et de gestion du personnel sont souvent dénoncés comme le symbole d'un Etat surdimensionné ; de l'autre, la fonction publique française bénéficie d'une large reconnaissance, qui justifie la reprise de certains de ses principes.

La mise en cause de l'efficacité des administrations, qui s'exprime implicitement dans ces jugements, tend à se concentrer sur les modes de gestion des ressources humaines en vigueur dans la fonction publique. En particulier, le rôle du statut général des fonctionnaires, qui détermine leurs conditions d’emploi, se retrouve au coeur du débat : relayant la critique de l’opinion, les dirigeants de l’administration eux-mêmes sont nombreux à estimer que le formalisme du statut constitue une entrave à une gestion dynamique des ressources humaines. Celui-ci ferait figure de carcan, interdisant tout à la fois la définition d’objectifs et de stratégies, l’adéquation des profils aux emplois, l’évaluation des agents et leur adhésion au cadre commun, autant d’éléments constitutifs d’une GRH efficace.

Les lois du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires, des 11 janvier 1984 (fonction publique d’Etat), 26 janvier 1984 (fonction publique territoriale) et 9 janvier 1986 (fonction publique hospitalière) forment respectivement les titres I, II, III et IV du statut général. Celui-ci reprend, complète et modifie les dispositions de l’ordonnance du 4 février 1959 relative au statut général des fonctionnaires, abrogeant elles-mêmes celles de la loi du 19 octobre 1946. A ces dispositions législatives s’ajoutent les textes réglementaires pris pour leur application, tels que la grille des classifications et rémunérations (décret du 10 juillet 1948).

Le statut général des fonctionnaires trouve sa justification première dans la volonté de la puissance publique d’assurer le bon fonctionnement des services publics. Nombre de ses règles sont donc dictées, conformément à la tradition administrative française, par des principes de droit public. Leurs caractéristiques essentielles ne relèvent pas a priori du domaine de la gestion des ressources humaines. De fait, ce concept émane initialement du secteur privé. Son application aux administrations publiques ne va pas de soi. L’ensemble des instruments de GRH utilisés par les entreprises n’est pas toujours conciliable avec les principes fondamentaux consacrés par le statut.

Certains en ont conclu que le concept de GRH n’était pas pertinent pour la fonction publique. Ce serait ignorer une double réalité : tout d’abord, une large part des instruments de GRH sont transposables dans les administrations, sans remise en cause des principes posés par le statut. Bien plus, un recours accrû à ces instruments permettraient à la fois de mieux appliquer ces principes et d’améliorer l’efficacité de l’action administrative.

Les pouvoirs publics ont pris conscience, depuis plus de dix ans, qu’une gestion des ressources humaines dynamique pouvait être un élément essentiel d’une plus grande efficacité de l’action administrative. Depuis la démarche de «Renouveau du service public» engagée par la circulaire du 23 février 1989, la mise en place d’une GRH rénovée et reconnue comme une fonction stratégique figure parmi les priorités retenues par la réforme de l’Etat. La circulaire du Premier ministre en date du 3 juin 1998 et relative à la préparation des programmes pluriannuels de modernisation des administrations invite ainsi à : «développer une gestion des ressources humaines qui aille au-delà d’une simple administration du personnel pour mieux répondre aux besoins des services, favoriser l’initiative et la prise de responsabilité et aussi mieux répondre aux aspirations des agents ».

Dans ce contexte, le présent rapport se fixe les objectifs suivants :

• examiner si les règles statutaires constitue un obstacle ou un atout pour une gestion dynamique des ressources humaines dans l’administration ;
• analyser, notamment au vu des expériences étrangères, les avantages et les inconvénients des alternatives au cadre statutaire en termes de gestion des ressources humaines ;
• proposer les modalités selon lesquelles une gestion des ressources humaines efficace pourrait être mise en place dans les administrations publiques, du point de vue tant des pratiques que des textes.

Réf. : Ecole Nationale d'Administration (E.N.A.) - Travaux des Elèves - http://www.ena.fr/

VOS REPONSES : intellect-territorial@laposte.net

Si vous êtes dans cette situation et que vous souhaitiez diriger, améliorer votre expertise de direction ou encore guider une personne dans son cheminement, voici quelques éléments de rélexion.

Diriger c'est assumer une responsabilité. Pour diriger, il faut:
. savoir où l'on veut aller (objectifs),
. avoir une idée des chemins pour s'y rendre et
. être capable d'obtenir les moyens pour y arriver.

Si le chemin a déjà été visité, vous ne dirigez pas, vous gérez.

Tous ces échanges sur la direction sont toujours noyés par l'ambition d'améliorer son sort. Je reviens souvent à la base dans ces discussions pour identifier si premièrement la personne dirige sa vie. Je ne parle pas ici d'équilibre, une notion variable qui n'a rien à voir avec la direction. Diriger sa vie c'est faire des choix et accepter les avantages et inconvénients correspondants.

J'expose la personne à une situation où elle aurait à faire un choix qui aurait un impacte important sur sa vie. Cette mise en situation n'est pas pour définir si elle est un bon dirigeant ou dirigeant potentielle mais pour comprendre certaines notions de direction. Le sujet a l'avantage de faciliter l'introspection. La situation est la suivante:

Avez-vous des objectifs financiers?

Oui ou non? Si oui lesquels?...

Si maintenant ont double ces objectifs (peutêtre que la stratégie actuelle est suffisante, alors il faut doubler) quelle est votre stratégie?

Vous découvrez qu'il est possible d'obtenir la somme complète des revenus de toute votre carrière dès aujourd'hui (une boule de cristal nous donnerait le chiffre exact de vos augmentations salariale). Prenez-vous l'argent ou un salair bi-mensuel?

Réponses et analyses:
.Plusieurs ne voient pas la différence. De toute évidence, la personne n'aurait pas la connaissance financière requise pour complètement diriger sa vie dans une économie de marché.

.Plusieurs répondent non car ils ont peur de leurs impulsions consommatrices et ainsi de risquer de manquer un jour d'argent. Ceux là n'ont pas développé les mécanismes d'auto-régulation. Ce sont les structures et les événements qui régissent leur vie.

.D'autres répondent non car ils n'ont pas confiance en l'avenir et ont peur que leur décision d'investissement ne soit pas bonnes. Ils ont alors un manque de connaissance et un manque de confiance en eux puisqu'il leur serait possible d'acquérir les connaissances requises à la réduction du risque au point de le rendre plus faible que le maintien de leur emploi ou de la croissance économique mondiale.

Même si cela est très sommaire comme analyse, l'échange est souvent porteur et révélateur du niveau de responsabilité dont que l'on souhaite prendre sur sa vie et celle des autres.

Il est clair pour moi que l'on peut diriger de façon naturelle ou en toute connaissance de cause. Ce petit article se veut une introduction à une réflexion plus profonde sur la ce qu'est la direction.

Au plaisir d'obtenir vos commentaires

Patrick Jetté, ing.
Conseiller stratégique
Consultation LEV-OP Consulting
pjette@lev-op.com

Beaucoup de gestionnaires s'attendent à ce que les gens se motivent d'eux-même. Et bien... si ce n'est pas le cas, vous avez deux choix. En parler ou agir. L'humain est complexe et ne réalise qu'une partie de sa vie au travail. Alors, vous n'êtes pas en contrôle et ne le serai jamais dans notre système social.

Premièrement, requestionnez vos attentes (le niveau d'effort et d'engagement requis), si elles sont justifiées par la situation (modèle d'affaire) et qu'un effort supplémentaire doit être fourni, engagé vous personnellement dans le dossier. Dans bien des cas, les systèmes ne peuvent réussir, seul l'humain le peut. Passer à l'action demande de quitter la conceptualisation du problème et d'interagir avec l'individu. Le niveau de votre intelligence intellectuelle sera mis à l'épreuve. Vous devrez donc doser courage et respect. Motiver c'est influencer et influencer c'est utiliser le pouvoir que les autres vous donnent sur leur personne. Un bon dirigeant et un bon gestionnaire se distinguent souvent par leur habiletés d'influence(leadership).

Vous n'avez pas toujours une carotte à supplémentaire à offrir...
L'employé à une relation de pouvoir importante avec le fonctionnement et le développement de l'organisation...
Il vous faut motiver
vous devez donc faire cheminer l'employé. Vous devez l'influencer afin qu'il trouve un objectif à l'intérieur de la situation actuelle. Si il n'y a rien de positif à obtenir pour améliorer sa situation à court, moyen ou long terme, il n'y a aucune chance qu'il déploie le niveau d'effort attendu.

Vous avez accompagné l'employé mais le cheminement ne se fait pas dans le temps et les moyens disponibles...
Il vous faut encore motiver
Questionnez vos habiletés et le temps investi. Penssez également à ce que vous risquez de perdre, à tolérer le faible niveau de résultat. Penssez également au temps qui sera requis pour remplacer l'employé. N'oubliez pas de ''challenger''. Tentez la confrontation, finalement, il s'agit d'une perception appuyé de certains faits, si vous n'interagissez pas, vous ne connaitrez pas les raisons pour lesquelles la personne à défini sa zone d'effort à ce niveau.

Vous avez investit le temps et les efforts mais vous ne ressentez pas l'engagement souhaité
Il vous faut discipliner
Certains employés ne réagissent que sous la menace de perdre leurs actifs (reconnaissance, position, salaires, bonis, etc.). Il s'agit d'une étape où des comportement précis seront définis. Finalement vous tenterai d'exiger. Fait dans le plus grand respect, vous avez toujours une chance que le tout se transforme en motivation. Comme vous le savez, la discipline se fait idéalement par gradation.

Patrick Jetté, ing.
Conseiller stratégique
Consultation LEV-OP Consulting
pjette@lev-op.com

En 2001, lors d’un colloque le président de la République, Jacques Chirac avait pris très clairement position sur le sujet du harcèlement moral dans le monde du travail en affirmant : « Le travail qui devrait être pour chacun une source de fierté et un facteur d’identité est encore trop souvent dénaturé par des comportements d’exploitation, d’humiliation ou de harcèlement. Le mérite de notre société est sans doute d’être plus sensible à ces dérives qui passaient autrefois inaperçues. Mais son devoir est d’y remédier. »

L’intérêt de la loi est d’avoir levé le voile sur des pratiques qui existaient déjà et qui tendaient à se développer. Désormais, le repérage et la prévention du harcèlement moral sont inscrits au programme de toutes les universités et grandes écoles et, en particulier, dans les écoles de commerce, mais parallèlement on constate le développement d’un management de plus en plus dur, voire même cynique.

Une parade semble se définir pour ceux qui ne peuvent concevoir autrement le management des ressources humaines : lorsque le harceleur se sait découvert, il délégue une part de son harcèlement à des collègues prêts à offrir leurs lamentables services pour une pointe de pouvoir (même si celle-ci n'emporte qu'un caractère subjectif). Ainsi, le harcelé se trouve pris dans la tenaille de plusieurs supérieurs hiérarchiques, lesquels s'écartent ainsi, par leur multiplicité, d'une action en justice pour harcèlement moral.

Il serait opportun que certaines entités associatives reconnues d'utilité publique s'emparent de cette stratégie propre à péreniser le harcèlement moral. Car s'il est indispensable que la durée du harcèlement soit au moins égale à 6 mois, elle se démultiplie en l'espèce par le nombre de harceleurs par délégation d'autorité.

C'est le système de mérite qui a pleine justification : l'agent qui intègre la fonction publique entre dans un corps avec sa titularisation. Chaque corps regroupe les fonctionnaires soumis à un même statut et ayant vocation aux mêmes grades. C'est dans ce corps que le fonctionnaire fera normalement carrière en gravissant les grades. Le grade se définit comme le titre conférant à ses béénficiaires vocation à occuper des emplois qui leur sont réservés. Le fonctionnaire, qui acquiert son premier grade à la titularisation, ne peut accéder au grade supérieur que par un avancement au choix : il doit le MERITER !!!

C'est dire que le système de mérite vise à promouvoir les meilleurs fonctionnaires, à mettre l'homme qu'il faut pour le succès des activités. Ce passage est laissé au pouvoir discrétionnaire hiérarchique qui peut l'accepter ou le refuser, le refus ne revêtant pas le caractère d'une sanction disciplinaire.

Il y a lieu, dès lors, de se demander comment, dans la pratique, cette sélection promotionnelle s'opère et dans quelles conditions ce système de mérite est opérant...

Le tribunal administratif avait considéré que le maire de D. avait commis une erreur manifeste d'appréciation, en n'inscrivant pas X au tableau d'agent de maîtrise qualifié, compte tenu de la valeur professionnelle de celui-ci. Le Conseil d'Etat a annulé ce jugement pour erreur de droit. En effet, l'inscription au tableau d'avancement s'apprécie EN COMPARANT les MERITES de CHACUN des AGENTS qui REMPLISSSENT LES CONDITIONS pour y être inscrits. La juridiction, qui n'exerce qu'un  contrôle restreint, opère cette comparaison AU VU des PIECES du DOSSIER (CE 12 février 1971, Dubois rec. CE p.218).

POUR CETTE RAISON, l'agent NON INSCRIT a intérêt, non seulement à faire valoir ses qualités professionnelles mais à établir qu'elles SONT SUPERIEURES à celles des agents inscrits sur le tableau d'avancement.

(CE 27 septembre 2006, ville de DIJON, n° 278776)

Tout d’abord, c’est "un véritable défi démographique" que les collectivités vont devoir affronter dans les années à venir : un fonctionnaire territorial sur quatre est âgé de plus de 50 ans, et ce ne sont pas moins de 65% des agents qui auront quitté leur poste en 2020.

Le nécessaire renforcement de l’encadrement supérieur mais aussi la pénurie de compétences sur de nouveaux métiers constituent à ce titre de véritables problèmes, d’autant plus difficiles à gérer que le... LIRE

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