Niveau organisation du travail on retrouve l'environnement classique de la Silicon Valley. Horaires flexibles, bureaux paysagés, laptops partout (des Macs surtout), cafétéria cool, coin détente (avec consoles et écran géant SVP), petite structure. Dickerson ne fait pas dans le mystère. Le but est de recréer une ambiance de start-up, pour stimuler la créativité. Mais Yahoo! n'est plus une start-up. L'homme n'est pas dupe. Les nouveaux produits qui rapportent des millions ne sont pas la propriété des équipes qui les ont bâtis. Ils appartiennent au groupe. On sent la grande boîte peuplée de nostalgiques qui tentent sans cesse de recréer les conditions de leurs débuts exaltants. Le but final est de tirer le maximum des employés. La principale récompense est la fierté d'avoir contribué à créer un produit utilisé par des millions de gens (pourquoi j'ai l'impression qu'il se retient de rire quand il lâche ce poncif ?). Plus les classiques stock options et autres augmentations de salaire.

Grande nouveauté depuis la fondation de Yahoo! Brickhouse (par la co-fondatrice de Flickr, Catarina Fake SVP) : les "Hack days". Soit 24 heures libres pour développer un prototype destiné à une présentation de 90 secondes devant un parterre d'experts internes. Avec une ambiance cool, dernier "Hack day" : concert privé de Beck pour 500 développeurs ! Un petit parfum de Google et de ses 20% de temps dévolus à un projet perso, qui reste bien sûr propriété de l'employeur en cas de hit...beaucoup de jeunes, des conditions de travail à se croire patron, un salaire confortable, mais la fortune réservée aux "venture capitalists" et au mythique fondateur visionnaire, incarnation de l'American Dream...

Beaucoup de projets en cours, sans nécessité de rendement immédiat. L'échec est autorisé, à condition de l'analyser et de faire bénéficier le groupe des enseignements à tirer. Le meilleur moyen de savoir si un produit va marcher est de le lancer, puis d'observer ce que les utilisateurs en font. Si l'audience est confidentielle, pas de soucis, on jette et on met de côté pour une implémentation dans un autre produit. Ca sent déjà la grosse boîte : la machine à innovation peut tourner à vide, les bonnes vieilles vaches à lait sont lait pour payer les salaires. Et statistiquement on fini bien par pondre un hit. Comme Yahoo! Live qui a dépassé le million d'utilisateurs en 12 jours. Il faut être patient, productif, et faire circuler l'information dans le groupe. Mais le succès de masse a un prix : la moindre innovation pose d'importants problèmes logistiques (bande passante, fiabilité,...). Yahoo! tente de résoudre le dilemme suivant : être innovant et souple comme une jeune start-up alors que le groupe a atteint la taille d'un monstre à l'inertie grandissante...

Construire la maison Yahoo! brique après brique en somme...Yahoo! Brickhouse, un nom sans doute choisi à dessein...avec la "disruptive innovation" (CHRISTENSEN, Clayton, "The innovator's dilemma") en point de mire. Comme produire une application pour le web ne coûte pas grand chose (un environnement cool aux yeux de jeunes talents également motivés par une pincée d'argent virtuel), mais que la conquête d'un marché coûte très cher, Yahoo! se concentre sur un petit changement de paradigme qui créera un nouveau marché juteux. Il s'agit donc d'un processus heuristique, qui avance par tâtonnements, qui apprend de ses erreurs. Un luxe que l'équipe qui fait tourner le "core business", soit Yahoo!Mail utilisé par +500 millions d'utilisateurs, ne peut pas se permettre. Il vaut mieux être une fraîche brique du sommet du mur qu'une bonne vieille brique qui soutient l'édifice ;-)