[votez pour cet article sur wikio ici : http://www.wikio.fr/article/62418958 ]

C'est une véritable somme de l'e-commerce qu'ont produite deux grands professeurs de la célèbre université Paris Dauphine, où j'ai aussi le plaisir et l'honneur d'enseigner, spécialistes du Marketing et de l'Internet, à savoir Henri Isaac et Pierre Volle.

À Londres, le « AtoZ », c'est l'annuaire exhaustif des rues de la capitale. Deux professeurs réputés de l'université Paris-Dauphine (*), la meilleure de nos universités dans le domaine du management et également de l'e-business, ont entrepris de transposer ce principe dans le domaine du commerce électronique. Ce pari est très réussi, avec un ouvrage qui couvre largement tous les aspects du lancement d'un site marchand (**) de plus de stratégie et le positionnement, jusqu'à la mise en oeuvre.

Là où cet ouvrage est particulièrement réussi, c'est dans son approche pratico-pratique, et dans son organisation très largement tournée vers les conseils directement réutilisables. Chiffres, tableaux, données synthétiques et statistiques utiles s'y succèdent, pour le plus grand bonheur des lecteurs avides de conseils pour se lancer dans le bain si complexe de l'entreprenariat sur Internet. Il s'agit donc bien d'un livre utile, pas d'une somme universitaire, même si ses auteurs Henri Isaac et Pierre Volle (voir les biographies à la fin de cet article) sont des professeurs réputés, aussi à l'aise dans la théorie que la pratique. C'est tout à leur honneur, et cela rend cet ouvrage très accessible au plus grand nombre, les lecteurs de visionary marketing apprécieront.

N'y cherchez donc pas des analyse approfondies, ce n'est pas là le sujet du livre, mais plutôt des points de référence immédiatement utilisables dans la vie de tous les jours de l'entrepreneur e-business. Pearson (éditeur du livre, www.pearson.fr) précise qu'il s'agit d'un ouvrage destiné aux «étudiants [...], aux cadres en formation et aux managers en activité », je rajouterai que ce livre est aussi utile aux professionnels de l'Internet, toujours à l'affût d'un chiffre de référence pour argumenter sur un point ou démontrer la valeur d'un choix stratégique, voire remettre du réalisme sur une demande décalée par rapport à la réalité.

Ainsi, grâce à « e-commerce » j'ai pu remettre le critère « navigation » -- souvent avancé par les béotiens comme étant primordial -- à sa juste place. Les pages 138 à 140 contiennent ainsi des statistiques clairement utiles sur les taux de conversion (importance relative du commerce et électronique) et sur les critères de choix d'un site marchand pour différentes cibles.

3 parties pour couvrir l'ensemble du sujet

le livre est conçu en 3 blocs distincts et représentatifs de la démarche de l'e-commerce

1. Stratégie e-commerce : tendances, stratégie et intégration dans la stratégie globale ;

2. Mise en oeuvre et passage à l'acte : choix de la plate-forme, construction du catalogue et de l'interface homme-machine ;

3. Gestion de site au quotidien : flux de visites et conversions, mise en place logistique, fidélisation et gestion de la relation client (e-CRM).

zoom sur les choix de plate-forme de l'e-commerce électronique

Les auteurs décrivent ici un panorama (chapitre 4 de la 2^ème partie pp 130 à 133) des solutions possibles pour démarrer sa boutique en ligne :

1. Le développement interne (exemple Oneclick ® d'Amazon, souvent le fait des acteurs « historiques » de l'Internet ;

2. Les solutions logicielles packagées qui se scindent en :

2. a) suites logicielles spécialisées parmi lesquelles la solution « access commerce » ;

2. b) les solutions e-commerce intégrées aux suites ERP (ou PGI en Français) et fournissant ainsi un lien vers le BackOffice de l'entreprise (SAP businessone, Oracle e-business suite etc.)

3. Les solutions hébergées en ASP (boutikone, novisoft-shop.com, myeshop.fr) qui offrent des solutions clés en main à des acteurs qui veulent démarrer rapidement.

Les auteurs insistent sur l'adaptation et l'adéquation de chacune des solutions aux cibles privilégiées. Les bénéfices et les risques sont évalués et permettent ainsi au lecteur d'orienter leur choix. S'ensuivent descriptifs et conseils sur l'authentification, la sécurisation et la prévention des fraudes. Impossible hélas de rentrer plus dans le détail dans cet article, tant les descriptifs sont riches et exhaustifs.

Le référent indispensable de l'e-commerce

En conclusion, cet ouvrage est l'incontournable encyclopédie de l'e-commerce, aussi bien pour nos étudiants en MBA e-business que pour les professionnels du métier qui veulent rester au faîte des composantes énormément variées de cette discipline, du supply chain management au CRM, en passant par la technique et la vente de marketing, il est en effet très difficile d'être et de rester expert en tous ces domaines si variés.

Un must pour les révisions de l'été et pour tous ceux qui ne veulent pas bronzer idiot à Paris Plage cet été.

DÉTAILS DE L'OUVRAGE :

• Broché: 342 pages
• Editeur : Pearson Education ( 23 mai 2008 )
• Collection : ECO GESTION
• Langue : Français
• ISBN-10: 2744072796
• ISBN-13: 978-2744072796
• ( prix environ 33€ au 30 juin 2008 )
• Achetez le livre e-commerce sur Amazon
  • accéder au site du livre

• lire la critique du livre sur Nextmodernity

Pierre Volle :

professeur à Dauphine, directeur du mastère « distribution et relation client », membre du CNRS, auteur de nombreux ouvrages de marketing. Le directeur de la communication de Paris-Dauphine depuis 2007. Accéder au site personnel de Pierre Volle sur les pages perso d'Orange.

Henri Isaac :

maître de conférences à l'université Paris-Dauphine et membre du CNRS. Enseigne le management dans le cadre du mastère « distribution et relation client ». Accéder au blog d'Henri Isaac

(*) je tiens à préciser que je suis également intervenant dans le MBA/MIB de Paris-Dauphine

(**) Ils ont en effet volontairement décidé de prendre l'e-business dans son acception la plus marchande, en éludant la banque sur Internet, le e-learning, et l'e-administration

]]> http://visionary.wordpress.com/2007/12/28/511/ Fri, 28 Dec 2007 22:41:31 +0000 conseilsmarketing http://visionary.wordpress.com/2007/12/28/511/ Mark McGuinness nous fait part de son expérience personnelle en tant que Webdesigner en nous donnant des conseils simples et pratiques pour mieux gérer son temps et ses priorités tout en gardant sa créativité.

L'introduction de cet ebook gratuit est particulièrement drôle et de nombreuses personnes s'y retrouveront avec la matinée type que nombre d'entre nous connaissent: la boite emails qui vomit ses messages, les appels de relance pour les projets à remettre le jour même, les affaires à traiter dans l'urgence... et surtout le manque d'organisation dans un quotidien trépidant...

Ce guide de 32 pages est résolument pratique et donne de vrais conseils pour optimiser son temps et mieux s'organiser en reprenant l'essentiel de plusieurs méthodes d'organisation.

Ce livre s'adresse bien entendu aux indépendants, consultants… mais également à tout ceux qui doivent gérer de nombreuses demandes de front (marketeurs, commerciaux…).

Marc étant très pris personnellement (blogger, écrire des poèmes, se marier; reprendre ses d'études...) et professionnellement (son activité webdesigner indépendant…), que sa première idée d'essayer de trouver plus de temps pour gérer son activité (mettre de côté pendant quelques temps la poésie), de se lever plus tôt (6h30 du matin !)…

Mais pour gérer efficacement son activité la meilleure solution reste de mettre en place une véritable méthode pour mieux s'organiser et optimiser son temps.

Mark présente tout d'abord la méthode du général EISENHOWER pour hiérarchiser les tâches à effectuer.

Ce système permet de classer les tâches selon le degré d'urgence et d'importance pour se concentrer uniquement sur les tâches les plus urgentes et les plus importantes à traiter en premier (ex: rendre un plan marketing avant ce soir), puis de faire un tri entre les autres actions et ne traiter immédiatement que celles qui sont essentielles (ex: important mais pas urgent d'envoyer le courrier à la poste avant le passage du facteur).

Une fois ce premier classement effectué, il faut savoir que la plus importante réserve de temps est les actions "importantes mais pas urgentes". Il faut les repousser autant que possible ou obtenir des délais supplémentaires pour la remise des éléments (tout le monde se laisse toujours quelques jours de marge de sécurité qui mis bout à bout donne des semaines de jours non exploités !).

Si vous êtes débordé par des dizaines d'email, mettez en place un système pour mettre fin à la culture de l'urgence: vous n'êtes pas obligé de répondre tout de suite aux messages. Créez un répertoire "Action" avec tous les emails à traiter dans la journée et ne vous préoccupez pas des emails reçu aujourd'hui. Et si c'est vraiment urgent vos collègues vous contacteront par téléphone. Demandez-vous toujours si c'est vraiment essentiel de répondre tout de suite à cet email ou si cela peut attendre demain…

Ce système de gestion en bloc permet de se laisser des plages complètes de temps pour répondre aux emails, ce qui permet de traiter plus rapidement le travail.

Attention, il ne faut pas se faire une liste de tâches sans fin avec toutes les actions à réaliser dans la journée… Il faut se fixer pour sa journée 4 ou 5 activité à réaliser et réellement faisable. Il suffit ensuite de les noter sur un post-it et de barrer au fur et à mesure le travail effectué.

Mark nous conseille également de bien repérer les périodes de la journée où vous êtes le plus créatif et réserver ces périodes aux travaux créatifs ou qui méritent un important travail de réflexion (cela peut être le soir après 18h, le matin à 8h…).

Pour améliorer votre créativité repérez ce qui vous aide dans votre créativité: morceau de musique, calme, un café, une cigarette… et mettez vous en condition. Si nécessaire créez vous-même un petit rituel qui rappellera à votre cerveau qu'il va être temps de donner le meilleur de ses petites cellules grises.

Bien entendu il faut éviter d'être dérangé durant ces moments (pas de MSN, pas d'Outlook, pas de téléphone…). Le manque de concentration est l'ennemi principal de la créativité…

Parmi les conseils de gestion des priorités, on peut aussi retenir :
- Laisser une boite de réception Outlook la plus vide possible afin de bien repérer les emails arrivés.
- Ne vous laissez pas avoir par la tentation de répondre à tous les emails dans la journée. Si vous donnez cette habitude à vos correspondants ils vont vous en demander toujours plus.

Pour gagner en efficacité il est essentiel également de noter dans 1 seul fichier et dans 1 seul endroit, et systématiquement, toutes les tâches à effectuer (ex: les tâches d'Oulook, un fichier Excel…). Cette liste doit être la référence de tout ce que vous avez à faire. Vous devez noter systématiquement ce que vous devez faire. La seule exception est votre to do list de la journée qui est un extrait des tâches à faire dans la journée.

En notant tout systématiquement et immédiatement dans un fichier, vous aurez l'esprit libre pour réfléchir. Ne laissez rien encombrer votre esprit.

Pour que ce système fonctionne il est essentiel :
- De bien effectuer le travail que vous avez défini dans vos listes.
- De faire un tour régulier de vos listes pour ne garder que les tâches à effectuer et en extraire les nouvelles tâches à effectuer.
- De préparer votre journée avec les tâches importantes à faire (soit le soir en partant, soit le matin en arrivant).

Pour en savoir plus, téléchargez le livre "Gagnez du temps tout en restant créatif" de Mark McGuinness ("Time management for creative people" en anglais dans le texte).

Dans cette union de l’homme et de la machine, le savoir et les compétences implantés dans nos cerveaux se combineront aux vastes capacités, à la rapidité et aux capacités de partage de nos créations technologiques. Cette fusion est la base de la Singularité, la nouvelle ère de l’humanité.

Ce livre de Ray Kurzweil explore ces bouleversements à venir."

Vous pouvez consulter l'interview de Ray Kurzweil autour du livre Humanité 2.0
(Titre original "The Singularity Is Near: When Humans Transcend Biology") sur
Les Entretiens du Futur

Denis Failly
http://www.entretiens-du-futur.com

À en juger par certaines remarques des participants, on peut en douter, puisqu'il est remarqué que les entreprises « se préoccupent plus de leurs processus internes et de leurs organisations que de leurs clients ». La nécessité d'une relation honnête et équilibrée entre l'entreprise et le client, qui s'est fait jour par le développement de l'Internet et de l'expression libre, est encore un domaine à découvrir, voire à défricher, pour bon nombre d'entreprises, qui n'ont souvent tout bonnement pas les moyens de faire face à ces nouveaux modes de communication client.

L'aspect technologique de la relation client semble également provoquer quelques réactions épidermiques : "ce qui me gêne, c'est que vous pensiez que sans technologie on ne peut s'occuper du client " la remarque, pour judicieuse qu'elle soit, n'en reste pas moins évidente.

Une dernière réflexion, livrée en vrac autour de la notion de « client roi » la question, se pose légitimement de savoir si l'on doit passer d'un extrême à l'autre, à savoir de la relation unidirectionnelle et autiste, à l'instauration d'un hypothétique "Client Roi", qui déciderait de tout, et qui renverserait le rapport de forces. Peut-être peut-on se poser légitimement la question de savoir si l'on ne va pas trop loin dans l'autre sens, et ceci de me rappeler mes années de débutant en tant que commercial dans l'électroménager, où, fraîchement sorti du collège, je pensais que mon rôle principal était de servir le client, et où je ne me suis aperçu que certains d'entre eux reprochaient à mes supérieurs mon manque de fermeté à leur égard.

Une relation équilibrée avec ses clients (mon exemple vient du B2B, mais sans doute existe-t-il un parallèle à faire avec le B2C), suppose bien entendu du service de l'attention, mais aussi une certaine éducation du client pour lui montrer où ont été les limites à ne pas franchir, pour lui rappeler que son statut de client ne l'autorisait pas à faire n'importe quoi, et ceci également dans l'intérêt de leurs relations. D'ailleurs cette question revient en boomerang sur les remarques qui ont été faites autour de l'affaire Kryptonite, et qui ont démontré le caractère parfois destructif de certaines réactions client (Encore que dans ce cas elle était justifiée, par une faiblesse du produit et un manquement à la promesse commerciale)

Je n'ai malheureusement pas pu assister à l'intégralité de la réunion, et je vous livre donc un compte-rendu un peu tronqué nul doute que Jérôme Delacroix pourra compléter ce compte-rendu sur son wiki Cher Client.

• Accès à l'article sur "cher client": http://visionary.wordpress.com/2007/02/08/cher-client/

Notes de la réunion (en format reconnaissance de caractères, merci d'excuser les fautes de frappe)

Cher client: Cercle du marketing direct et Orange Business Services

Culture Bière, 65 av des champs Elysées 75008

Date: 04/07/07

J Delacroix

• auteur de l'ouvrage Cher client
• 35 clients interviewés
• 3 phases: 1) Pas d'intérêt pour le client (ingénieurs) 2) crise => relation clients (uniquement en paroles) 3) depuis les années 90, Internet a fait passer les clients à la pratique
• Les gens n'achètent plus les beaux discours
• Déclinaison du livre en Wiki

Orange Business Services (J M Saladian)

• Question récurrente => comment obtenir une bonne notoriété avec un faible budget ?
• Coca Cola: les clients écrivent tous les jours sur eux (c'est gratuit). Mais danger. Exemple kryptonite
• 
• Le buzz: les gens s'envoient des vidéos en milliers d'exemplaires
• On ne maîtrise pas tout dans la notoriété => il faut être capable de réagir vite
• Q: les entreprises se demandent si le consommateur prend vraiment le pouvoir et si on peut savoir qui est derrière le commentaire
• Sécurité alimentaire = un enjeu de taille
• ICR = Enquête => les consommateurs restent avides de papier (Corroboré par l'interview d'un responsable d'oPodo par Jérôme Delacroix) => les annonceurs restent attachés au mailing papier sauf pour les segments à faible VA (Accor Formule 1 par exemple)
• JM Saladian: Des tests se font chez Orange sur le code barre 2D et aussi sur le NFC => moyens de remonter des infos intelligentes à partir du papier
• M-Couponing; on pense qu'il y a un grand avenir
• Q: les clients sont ils toujours à l'aise avec tous les canaux?
• Le vrai problème c'est de savoir sur quel canal le client et quand il veut être joint ?!
• Microsoft => on peut choisir le canal de réponse de la hotline
• JD: Aquarelle => Quand on se désabonne on peut changer sa fréquence d'envoi des lettres d'infos. Mais est-ce compatible avec les règles de l'opt-in?
• Ce genre de méthodes permettrait d'économiser 30% des désabonnements
• Q: le marketing direct elle long terme ?
• Avis partagés
• Course à la technologie ?
• JD: L'aversion des clients a mené au langage naturel : mais est-ce eu rapport oure la demande d'humain des clients ?
• Saladian: on ne peut pas avoir des humains 24 heures sur 24 7 jours sur 7.
• L'enjeu c'est de donner au client le choix de canal et du moment
• Anecdotes :
• ING => impossible de se faire appeler Madame quand on n'est pas mariée
• Opérateurs mobiles: Rectification d'erreurs de facturation par Sms
• => Pourquoi le client n'a-t-il pas le pouvoir ?
• Servir le client ?
• SAP: Est-ce que ça sert vraiment à la relation client ?
• Capitalisation à l'urssaf: les conseillers écrivent et leurs réponses sont visibles des autres sur un simple écran => c'est plus lu que le tableau de stats d'appels
• Remarque: "ce qui me gêne c'est que vous pensiez que sans technologie on ne peut s'occuper du client"

Copyright © 2007 http://visionarymarketing.com - some rights reserved

Les notes de la réunion sont fournies ci-dessous en format brut de décoffrage. Les premières remarques, notamment faisant suite à deux pertinentes questions d'une journaliste avisée et de François Laurent ont porté sur la méthodologie de l'enquête qui semble quelque peu discutable : amalgame d'échantillons sur et hors Web, pondération non seulement des échantillons - ça c'est normal si c'est bien fait - mais aussi des réponses qui peut faire croire qu'on a évité des réponses non conformes à un résultat, biais dans les questions (est-ce que vous vous sentez proche de A et de B voire de C quand A, B et C ne sont pas mutuellement exclusifs), réponses essentiellement ciblés sur les attitudes (intangibles) et non correlées par les comportements (tangibles) - ce qui nous prive d'ailleurs d'une comparaison intéressante sur les individus post/hypermodernes qui se pensent écologistes mais qui roulent en 4x4 diesel - etc. jettent hélas un trouble sur la méthode de l'étude. Je pense que François Laurent nous écrirta bientôt un billet d'humeur sur son blog Marketingisdead, du moins c'est ce qu'il nous promettait ce matin. On peut donc regretter ces éléments méthodologiques qui viennent brouiller notre capacité à mesure un phénomène qu'on sent assez fondamental et dont - le sociologue de service était lui-même d'accord avec ça - les tendances de fond sont bien présentes dans l'ensemble de la population interrogée, et non seulement chez les créatifs culturels (dont le choix du nom est d'alleurs critiqué par E Seulliet d'emergences qui lui aurait préféré créateurs de culture). PAr ailleurs, le Quiz - fourni ici en pièce jointe - est vraiment à prendre au 1er degré et ne représente pas une base méthodologique sérieuse (il a été présenté comme un "quiz de magazine de psychologie grand-public" [sic]).

Enfin, comme le remarquait Denis Failly par une question très pertiennte, on regrettera l'effleurement du sujet du Marketing 2.0 qui nous paraît pourtant fondamental et connexe de ce sujet.

Mes notes ci après en format brut de fonderie, pardons pour la forme et les fautes, c'est de la retanscription intelligente de l'écriture (ICR) :

Visionary Marketing Notes
Subject: les créatifs Culturels
Date: 14/02/07

Organisation:
• Yves Michel
• Anne Devron
• Eric Seulliet

Résultats de l'enquête nationale sur les créatifs culturels

Intro
• Historique: étude par des sociologues US (Ray et Anderson) => découverte des créatifs Culturels (CC)
• Réflexion en France pendant 5 ans
• Autres études en Europe et japon (patronage du club de Budapest Europe)
• Fonds octroyés par deux fondations
• Ces nouvelles représentations apportent l'affirmation de nouvelles valeurs

Résultats
• Pas un sondage, mais une recherche de groupes d'individus
• Questionnaire utilisé assez vaste => le plus proche possible dans tous les pays
• 1115 personnes en face à face, et aussi pour partie sur Internet (514)
• Étude menée par B3TSI et garant scientifique: Jean Pierre Worms qui a écrit la préface du bouquin
• Analyse typologique => créations de groupes homogènes et très dissemblables
• 6 facteurs déterminants: écologie, femmes, être avoir paraître, connaissance de soi, enjeu sociétal, ouverture culturelle
• CC => 17% (intervalle de confiance ~ 2%) mais différence des US (4 critères seulement)
• Alter créatifs (21%) => hors des CC mais on ne sait pas bien pourquoi
• éthique > spirituel
• 64% de femmes (détachés sceptiques => proportion inverse)

Remarques du Sociologue (J P Worm)
• 1) Inversion des modes de raisonnement sur la société par rapport aux modes dominants. => versus alliance technique + économique
• 2) Il y a des mouvements de fond dans la société et très larges. Ça va au-delà des CC et les évolutions sont majoritaires dans l'ensemble de la population. Mais ils auraient un .tôle d'entraînement
• 3) c'est différent de la logique d'enfermement des années 70 (Larzac) => ce sont des entrepreneurs
• 4) les détachés sceptiques sont les résistants et sont largement Minoritaires
• 5) les alter créatifs => presque comme les CC sauf sur le spirituel mais c'est une caractéristique française due à l'opposition historique entre laïcs et religieux.
• 6) même les conservateurs modernes sont proches des CC
• 7) les CC ne sont pas un Commando du changement c'est juste un agglomérat statistique
• 8) les CC sont sceptiques sur l'église pour des raisons d'éthique et idem svr les partis bien qu'ils soient + concernés que les autres par la politique
• 9) stratégie moderne = utilisent la société pour la changer

E Seulliet
• Le mot CC n'est pas bien choisi => on aurait du traduire par ''créateurs de culture"
• Leurs valeurs sont différentes mais au-delà c'est le mode de Consommation

A Devron
• Travail porté par le groupe => 6 ans au total (AD y a passé 3 ans)
• En entreprise: les gens étaient positifs de voir que leurs idées litaient parti gi es malgré le conservatisme de l'entreprise

Questions réponses
• CSP? => toutes les CSP sont représentées
• Dimension européenne? Les études commencent à sortir en Italie et en Hongrie
• Quelles questions ? 45 minutes de questionnaire. Le questionnaire fourni ici (voir plus loin)
• En quoi les CC sont ils diffèrent des babas cool à part de ne pas être dans le Larzac ?
• Pourquoi tant de femmes (beaucoup plus que dans l'étude US) ? Est-ce en réaction par rapport à une société française basée sur la raison, la technique et les élites d'écoles d'ingénieurs à majorité masculine
• Étapes Suivantes: Cette étude va être vendu à des entreprises: r) sans la galvauder 2) dégager des fonds pour les actions futures
• F Laurent (Adetem) : les idées ne sont elles pas gênées par la méthodo? Réponse: Repondération des échantillons (!) => extrêmes réserves scientifiques Réponse: les deux sous échantillons ont été croisés
• D Failly: Similitude avec les concepts de Bioneers, connecteurs, le cinquième pouvoir (Crozet)
• "L'apprenance" => nouveau concept d'apprentissage permanent.

Copyright © 2007 Visionarymarketing.com - Do not disclose without prior approval

Recommandé par des Influenceurs

Et si le CRM consistait d'abord à s'intéresser vraiment au client, c'est-à-dire à lui porter de l'attention ? C'est en tout cas ce qui ressort des entretiens que nous avons réalisés dans le cadre de la rédaction du livre "Cher client", présenté hier au musée Dapper et téléchargeable sur ce blog et aussi sur le site de l'EBG. Découvrez-en ici les premières lignes...

Pendant longtemps, les entreprises ont fait de la relation client sans le savoir. Plutôt, elles n’étaient pas là pour parler de relation client. Elle étaient là pour fabriquer des produits et rendre des services, le mieux possible. Sous la poussée de divers facteurs, allant du renforcement de la concurrence aux mutations technologiques, les entreprises ont pris conscience de l’importance de la relation client. Au « silence radio » sur le client a succédé l’ère des grands discours en son honneur qui se traduisaient, dans la pratique, par une approche défensive : il s’agissait bien souvent de contenir ses ardeurs en l’enfermant dans un process. Aujourd’hui, nous vivons le dépassement de ces deux phases contradictoires : les entreprises considèrent la relation comme partie intégrante de leur métier. Elle n’est plus une couche ajoutée aux processus de l’entreprise, elle irrigue tous ces processus.

Dans ce contexte, les sociétés que nous avons rencontrées sont révélatrices des enjeux auxquels font face toutes les autres. Le premier de ces enjeux est le devenir de la relation lorsque le contrôle des clients est de moins en moins possible. Il y a encore quelques années, les consommateurs étaient isolés. La dissymétrie d’information entre les entreprises et leurs clients était telle que les marques pouvaient maîtriser assez facilement leur image et les discours à leur sujet. Cette maîtrise de la communication avait nourri l’illusion d’une maîtrise de la relation. Désormais, les consommateurs bénéficient de nouveaux outils pour communiquer entre eux et avec les marques, notamment à travers le Web participatif. Ces « foules intelligentes » échangent et disposent de beaucoup plus d’informations que par le passé. C’est pourquoi les entreprises ne peuvent pas maîtriser la relation entre les clients et pourront de moins en moins diriger la relation avec eux. Paradoxalement, le renoncement à une pratique top - down de la relation client, dans laquelle les entreprises sont à l’origine de tous les messages et parlent plus qu’elles n’écoutent, va les conduire justement à une plus grande maîtrise, au lieu d’un fantasme de maîtrise. En effet, constatant tous les aléas qui interviennent entre le moment où elles lancent une campagne de mailing ou d’e-mailing et ses impacts sur les ventes, elles ont une approche de plus en plus empirique, expérimentale. Elles mesurent, quantitativement et qualitativement, tous les effets de leurs campagnes relationnelles, ce qui leur donne une bien meilleure visibilité sur leur efficacité. Prenant acte du nouveau pouvoir des consommateurs, les entreprises adoptent également une attitude plus modeste. Celle-ci est visible dans la communication des sociétés les plus en pointe : elles ne prétendent plus être infaillibles, elles sont fières de faire de leur mieux. C’est ce qui les conduit aussi à prêter un intérêt plus sincère aux clients, à recueillir leurs questions et leurs remarques comme autant d’informations qui augmentent leurs connaissances et les aident à progresser. C’est la fin du « traitement des demandes clients » et le début de la prise de conscience qu’elles sont une valeur pour l’entreprise. Nul doute que cette nouvelle vision va modifier les pratiques du management du marketing ces prochaines années.
Le deuxième enjeu est celui de la rencontre entre le virtuel et le réel. D’un côté, la relation avec la marque passe de plus en plus par le virtuel : serveurs vocaux interactifs, sites Web, e-mail, SMS et sites mobiles jouent un rôle croissant. Les frontières de l’espace sont brouillées : la relation se fait de plus en plus à distance, le client se tient physiquement à l’écart de l’entreprise mais, simultanément, celle-ci le rejoint au cœur même de son intimité et de ses moments de vie personnelle par les SMS et le marketing mobile en émergence. Ainsi se crée une relation qui n’est plus centrée sur le client mais qui est « enveloppante », ubiquiste. Le client est en même temps à distance des marques et simultanément les marques sont partout. Les récentes avancées des technologies vont amplifier ce phénomène : panneaux d’affichage communiquant via Bluetooth, publicités magazine rendues interactives grâce aux codes barres que l’on peut photographier avec son téléphone, géolocalisation… Minority Report n’est plus très loin. D’un autre côté, les entreprises que nous avons interrogées insistent sur la place cruciale des vendeurs pour créer un lien humain et des points de vente pour recueillir des données fraîches. Il va donc leur falloir inventer des solutions originales pour tirer le meilleur parti des deux mondes.

Le troisième enjeu qui découle du précédent est celui de l’équilibre entre une relation médiatisée par la technologie et le contact humain direct. Dans le passé, les entreprises ont eu tendance à répondre par la technique à des problèmes relationnels. Les clients se plaignaient-ils du temps passé à attendre qu’un conseiller soit disponible au téléphone ? On a mis « à leur disposition » des serveurs vocaux interactifs. Les files d’attentes étaient-elles trop longues dans les agences bancaires ? On a « répondu à leur attente » grâce à des guichets automatiques de banque. Les internautes ont-ils du mal à trouver des informations sur les sites Web des marques ? Qu’à cela ne tienne : des agents virtuels peuvent prendre en compte leurs demandes. Tout ceci a été présenté comme des avancées motivées par le souci de répondre aux attentes du client. En réalité, le client n’est pas en attente de plus d’automatisation mais de plus d’attention humaine. On en arrive aujourd’hui à des situations absurdes dans lesquelles les entreprises tentent de réhumaniser la relation en remplaçant par exemple les SVI par des … automates traitant le langage naturel ! Autrement dit, nous sommes en présence d’une tentation de répondre à un besoin de reconnaissance humaine par une sophistication toujours accrue du leurre technologique. Les entreprises qui sauront sortir de ce dilemme risquent fort de gagner les faveurs de nombreux clients…

Il ressort des entretiens que nous avons menés que les entreprises sont au commencement d’un voyage dans la relation client. Elles disposent aujourd’hui de tous les outils techniques et des concepts leur permettant de créer ce lien plus étroit auquel elles aspirent, mais aussi leurs clients, dès lors que ce lien leur apporte vraiment de la valeur. C’est un long périple parsemé d’embûches. Puisse ce livre leur servir de guide…

Télécharger le livre dans son intégralité

Au-delà du Marketing, le Societing, par Cova, Badot et Bucci

Ce tout nouvel article est publié en exclusivité sur le blog du Marketing & de l'innovation, sous les auspices de Bernard Cova. Cet article est désormais disponible dans un format pdg avec illustrations et diagrammes sur visionarymarketing .

note: la peinture électronique intitulée 'Society' est l'oeuvre de la peintre roumaine Sabin Corneliu Buraga

Bernard Cova

Euromed Marseilles & L. Bocconi University Milan

Domaine de Luminy, BP 921, 13288 Marseille cedex 9 (France)

Phone: +33 4 91 82 73 48

Fax: +33 4 91 82 79 83

Olivier Badot

ESCP-EAP & IAE de Caen-Basse Normandie

79 Av. de la République, 75011 Paris (France)

Phone : +33 1 49 23 26 16

Fax +33 1 49 23 22 48

Ampelio Bucci

MIES
Via Moscova 16, 20121 Milano (Italy)
Phone: +39 02 6570558
Fax: +39 02 6554470

Working Version April 2006

“Beyond Marketing: In Praise of Societing”

Abstract

This paper seeks to contribute to the general discussion of the evolution of the dominant logic in marketing by constructing an exhaustive list of all the panaceas appearing during the past twenty years, and then determining the underlying logics for each of these panaceas. This permits the structuring of the panaceas into groups according to the principal logics identified. The result brings into question the validity of the word marketing as the denomination of the human activities which we study. Whereas some authors propose to reform marketing by dropping the suffix 'ing' and to concentrate on the 'market', we conclude to the contrary, that it is necessary to keep the suffix 'ing' and to get rid of the word market, as its logics of action no longer have the market as the focal aspect. We then propose the term ‘societing’.

Introduction

For the past twenty years, there has been an energetic debate throughout the marketing scientific community concerning a possible change of paradigm (Dholakia and Arndt, 1985; Littler and Tynan, 2005; Vargo and Lusch, 2004; Sheth and Sisodia, 2006), in which a great majority of authors using a relatively top down approach argue about the reasons of an evolution from one perspective to another. These authors, often distinguished academics, identify and discuss a change of paradigm and its resulting implications in developing certain positions with respect to the theory and practice of marketing, sometimes describing in detail the models, the methods and even the tools. In particular, this is the case in the transition from a transactional perspective to a relational perspective in marketing (Gronröos, 1997; Gummesson, 1997).

We propose here to nourish this debate by taking an opposite approach: using a bottom up approach we will start from the production of “marketing panaceas” (Brown, 1995) and alternative approaches (Morris and al., 2002) - model, best practices and other miracle approaches - to which managers are exposed, in order to reconstruct the various structural pillars of the multitude of panaceas, and to ultimately highlight major changes (or not) from a paradigmatic perspective. This approach seems more suitable to account for the fragmentation of marketing, its thought, its research topics including managerial implications, which is said to be characteristic of this fourth era of the marketing we have encountered since the Eighties (Webster, 2005; Wilkie and Moore, 2003).

This paper seeks to contribute to the general discussion of the evolution of the dominant logic in marketing through: 1) constructing an exhaustive list of all the panaceas appearing during the past twenty last years; 2) seeking the underlying logics with each one of these panaceas, thereby permitting the structuring into groups panaceas according to the principal logics identified; 3) discussing the validity of the word 'marketing' to encapsulate logics which no longer have the market as the central aspect.

1. A panorama of marketing panaceas

As highlighted by Brown (1993a and 1993b), marketing panaceas form a vast practical literature intended to provide managers “solutions to marketing's ills” (Brown, 1995, p. 50). These solutions are generally announced by their authors as being the base of a conceptual restorative of marketing and often in a very humble (!) way, as in 'new marketing'. “Talk about a 'new marketing' has attracted considerable interest”, (Palmer and Ponsoby, 2002, p. 177). Following in the footsteps of McKenna (1985) and Gummesson (1987), numerous authors have come forward - from Brookes (1988) to McDonald and Wilson (2002) - to announce the emergence of a new marketing redemptive based on a particular point of view: theirs! Some such as Brookes, who one decade after having published a book entitled 'New Marketing' (1988), publish a second work on 'New Marketing' (Litlle and Brookes, 1997) have gone on to become experts in the field of the new marketing. Certain authors become militant apostles of the cause of 'New Marketing' and design manifestos of 'New Marketing' (Grant, 1999). Others stylize their approach by using a prefix of Greek origin 'neo' to propose a 'Neo-Marketing' (Badot and Cova, 1992; Moutinho and al., 2002; Zyman, 1999) a plural combination of various innovative approaches. The great majority of authors suggest through their text that they are the initiators of a form of new marketing and use a title rather like a brand on which they will be able to capitalize thereafter; for example Schmitt (1999) with his work Experiential Marketing. In all cases, their new marketing panacea is supposed to challenge kotlerian marketing ('old school marketing') described by Smithee (1997) as in continuous crisis, if not already departed: it is the enemy which the panacea confronts to save companies and/or consumers, and it is also a way one calibrates oneself to show their difference and raison d'être. And it works! Towards the end of 2005, a chart made a tour of the world’s web sites and blogs dedicated to marketing and consumption. It proliferated rapidly and is defended as a social cause by many actors on the Net, not only marketers, but also consumers and players such as programmers and developers. It was posted by Kathy Sierra, a Sun java instructor, on a blog in August 2005 (Figure 1) and points out how the open source/cluetrain world is causing traditional old-school kotlerian marketing to give way to a “neo-marketing.”

Figure 1: Neo-Marketing versus Old-School Marketing according to Kathy Sierra

(http://headrush.typepad.com/creating_passionate_users/), 8/2005

While the global movement of 'New Marketing' has previously been examined, most notably by Palmer and Ponsonby (2002) whose work studied the social construction of new marketing in such areas as one-to-one marketing, minimal work has been conducted into counting and categorizing these new marketing panaceas. Some work has been undertaken, but in a limited way and directed towards only one paradigmatic perspective (Brown, 1993a; Brown 1993b; Morris and al., 2002). Brown (1993a) chose eight marketing panaceas to highlight their common concerns - postmodernism according to him: an emphasis on dealing with the customer as an individual; a desire to retain existing customers rather than searching for new ones. Morris and al. (2002) analyzed thirteen marketing panaceas to determine their common entrepreneurial features: efficiency in marketing expenditures by leveraging resources, creative and alternative approaches for managing marketing variables, and an ability to effect change in the environment. In both cases, the marketing panaceas chosen were accurately selected to serve the re-conceptualization a priori of the authors.

In contrast, our approach is intended to be the inverse of the previous authors’ deductive work. Using an inductive process, we examine existing marketing panaceas that exhibit broad representation in order to determine common threads among them, thus allowing us to carry out regroupings. In our research, only trans-sectoral and trans-segmentary panaceas are utilized. Indeed, it is our opinion, that these are the only ones that allow for universality in their approach, and thus consequently, can signal when a paradigm change in the discipline occurs. Thus, marketing panaceas dedicated to specific: sectors (aeronautical, arts and culture, banking and insurance, industry, construction, high-tech, luxury, fashion, NGO, policy, retail, sports, cities and territories...); types of offers (products, services, projects...); exchange and means of communication (blogs, the Internet, mobile phones, television, point of sale...); specific segments, such as generational (youth, generation X or Y, seniors...), geographical markets (Mediterranean, Pan-European, Global...), or dedicated organizations grouped as a function of size (SME, MNC’s…) are not included in this research.

Furthermore, we retained only panaceas which integrated into their name the word 'marketing'. This led us to deliberately eliminate an extensive selection of B2B panaceas developed which do not use the term 'marketing', but rather terms such as 'selling' or 'management' to describe their approaches. These types of relational approaches include: key partner management, key account management, client portfolio management, customer value management, as well as terms such as network management and supply chain management. Similarly, commercial approaches such as consultative selling, solution selling, value selling or enterprise selling (de Vincentis and Rackham, 1998) were omitted, as were contractual approaches such as full service contract or one stop shopping. Along the same lines, B2C approaches such as brand management or category management were not included.

In spite of these deletions, we easily arrived at more than seventy panaceas proposed in papers, articles, or web sites (see Table 1). One can therefore understand the confusion of the marketing layman in the search of a valid and current approach to replace or improve on traditional kotlerian marketing. The landscape can be seen as a shapeless and shifting marketing panaceas in which all proclaim the title of 'new marketing' by stressing marketing’s 'new paradigm'. Panaceas can come from academics such as Philip Kotler (Kotler and al., 2002), industry consultants, or practitioners in search of fame and recognition. It should be noted that the majority of panaceas that have attained broader international recognition originate from America, whereas European or Asian initiatives have achieved more limited acknowledgement.

Table 1: List of marketing panaceas 1985-2005

Anti-Marketing

Authenticity Marketing

Buzz Marketing

Cause Related Marketing

Chrono-marketing

Co-Marketing

Community Marketing

Convergence Marketing

Contextual Marketing,

Counter Marketing

Creative Marketing

Cult Marketing

Customer Centric Marketing

Database Marketing

Eco-Marketing

Emotion Marketing

Empowerment Marketing

Environmental Marketing

Ethnic Marketing

Ethno-marketing

Entrepreneurial Marketing

Event Marketing

Expeditionary Marketing

Experience Marketing

Exponential Marketing

Family Marketing

Geo-marketing

Grass Roots Marketing

Green Marketing

Guerrilla Marketing

Holistic Marketing

Interactive Marketing

Knowledge Marketing

Life Event Marketing

Loyalty Marketing

Macro Marketing

Maxi Marketing

Mega Marketing

Micromarketing

Multilevel Marketing

Multi-Sensory Marketing

Network Marketing

Neural Marketing

Niche Marketing

Non Business Marketing

Nostalgia Marketing

Olfactory Marketing

One-to-One Marketing

Permission Marketing

Radical Marketing

Real Time Marketing

Relationship Marketing

Retro-marketing

Reverse Marketing

Scarcity Marketing

Sensory Marketing

Situational Marketing

Slow Marketing

Social Marketing

Societal Marketing

Solution Marketing

Stakeholder marketing

Stealth Marketing

Street Marketing

Sustainable Marketing

Symbiotic Marketing Time Based Marketing

Total Relationship Marketing

Trade marketing

Trend Marketing

Tribal Marketing

Turbo Marketing

Undercover Marketing

Value Marketing

Viral Marketing

Yield Marketing

Though, marketing has in the past adopted and adapted concepts from other disciplines, and has borrowed from other fields, for example metaphorical names such as guerrilla marketing, in reading this long list of panaceas, one can, like Smithee and Lee (2004) be initially struck by the strange couplings which it suggests. With the explosion of marketing panaceas over the past twenty years, this phenomenon seems to have taken an even greater hold and generates such odd names as tribal marketing or viral marketing. Smithee and Lee (2004) thus envisage a development of the use of the metaphor in names marketing: “given the many successful outcomes of past interdisciplinary sorties in search of metaphor, much may be gained from focusing on virgin territories. Marketing has been slow to grasp the manifold opportunities that exist in fields as diverse as the medical sciences, the physical sciences and information sciences, to name just a few” (Smithee and Lee, 2004, p. 150) – and thus bet on the arrival of panaceas such as “marketing by osmosis” or “marketing transgenics”.

1. An organization of marketing panaceas according to their logic

As specialists, rather than laymen, we attempt to interpret this group of panaceas by organizing them into categories concerned with the same underlying logic. With this intention each panacea was initially analyzed according to the following checklist allowing it to be characterized by:

- history and raison d'être of the panacea according to its authors;

- central concepts;

- principal processes and/or tools;

- pre-requisites of implementation;

- type of strategy of offer;

- type of strategy of relation;

- assets and weaknesses.

Information which made it possible to feed each checklist comes from the articles, the works, the interviews, or the web sites of their proponents.

Then, in an inductive way we sought to emphasize the family of subjacent logics most relevant to categorize the whole of the panaceas. After trying a number of different approaches between the panaceas and the categorization tests, it appeared to us that the most rigorous way to organize these panaceas was to consider the way in which their authors see or don’t see the core object of marketing: the market. Indeed, marketing, even from its etymology, is centered on the market and, more precisely, on its actions on the market. Kotlerian marketing does not escape from it: the first key concept of marketing as described in the textbook Marketing Management is the market, and more specifically, its market-target, i.e. the segments on which the company will act. To a great extent, the majority of the marketing panaceas try to differentiate themselves from the kotlerian view of the market as a group of segments, to rest on alternative perspectives for the market which go beyond and/or beneath this view (Figure 2).

Figure 2: Alternative Perspectives of the Market Introduced by Marketing Panaceas

The first group of panaceas distinguishes itself from kotlerian marketing by focusing on the market environment, i.e. on the cultural, natural, political and social structures which encompass the market, and on the actors outside of the market who act on the market: Cause Related Marketing, Eco-Marketing, Environmental Marketing, Green Marketing, Holistic Marketing, Macro Marketing, Maxi Marketing, Mega Marketing, Network Marketing, Non Business Marketing, Social Marketing, Societal Marketing, Stakeholder marketing, Sustainable Marketing, Symbiotic Marketing, Trend Marketing. The logic mobilized by this first group of panaceas, is one of the embedding of the market in a broader unit which at the same time conditions and makes it possible (Hadjikhani and Thilenius, 2005).

A second group of panaceas positions itself differently from kotlerian marketing, by taking the perspective of the market niche, i.e. fragments of consumers of minimal size compared to the traditional segments, and integrating the regroupings - permanent like transitory - based on a common origin (ethnos group, territory) or a common passion (tribes, virus): Community Marketing, Ethnic Marketing, Ethno-marketing, Family Marketing, Geo-marketing, Micromarketing, Niche Marketing, Street Marketing, Tribal Marketing, Viral Marketing. This group gave rise to a specific development, not always ethical, that relates to the mode of communication that is specific to certain niches considered to not respond to direct commercial messaging: Buzz Marketing, Exponential Marketing, Stealth Marketing, Undercover Marketing. The logic mobilized by this second group of panaceas is at the same time, one of hyper fragmentation of the consumption of the postmodern type (Firat and Venkatesh, 1995), while also a recombining of consumption in a form borrowed from the archaic and pre-existent social forms of the market: community, soil, tribe... (Maffesoli, 1996).

A third group, which was a dominating factor in the Nineties, opened the way to a redefinition of the market through the form of client relationships, i.e. of relations between the company and their customers (direct or indirect) designed to increase and recognize loyalty to a company, its brands, products and services. Contributions from industrial marketing, especially from the IMP Group (Hakannson, 1982; Hakansson and Snehota, 1995), as well as from services marketing (Gronröos, 1997; Gummesson, 1997) support the panaceas concerned: Co-Marketing, Customer Centric Marketing, Database Marketing, Interactive Marketing, Loyalty Marketing, Multilevel Marketing, One-to-One Marketing, Relationship Marketing, Total Relationship Marketing, Trade Marketing. The logic concerned with this third group of panaceas is one of moving from a market of mass (and segments) to one of a mass of markets: each specific client relationship being a market.

A fourth group of panaceas that has emerged strongly since the beginning of 2000, is one that is concerned with the subjective experiences of the customer, i.e. what the customer experiences (emotions, feelings, feelings...) with the offers coming from the market. The contributions of Consumer Culture Theory (CCT) (Arnould and Thompson, 2005) are noticeable in a number of panaceas: Cult Marketing, Emotion Marketing, Event Marketing, Experience Marketing, Life Event Marketing, Multi-Sensory Marketing, Neural Marketing, Olfactory Marketing, Sensory Marketing, Situational Marketing. This group is so significant today that one can consider that it gave rise to the following sub-groups:

- Panaceas organized around the temporality of the subjective experiences of customers: Chrono-marketing, Convergence Marketing, Contextual Marketing, Real Time Marketing, Slow Marketing, Time Based Marketing, Turbo Marketing, Yield Marketing;

- Panaceas organized around the authenticity of the subjective experiences of customers: Authenticity Marketing, Nostalgia Marketing, Retro-marketing, Scarcity Marketing.

Logic subjacent with this fourth group of panaceas is to take the individual consumer whose traditional role is as a purchaser and destructor of goods, and turn them into an active actor (customer agency) in their everyday life in which consumption and the market are integrated (Arnould and Thompson, 2005).

A fifth group of panaceas, for the moment the least significant, takes as its perspective the competences of the customer, i.e. it does not focus on part of the market, nor on the relationship or customer experience as elements of the target market, but rather on the competences of the customer as a basis of interaction, dialogue and especially of rebalancing: Anti-Marketing, Counter Marketing, Empowerment Marketing, Grass Roots Marketing, Knowledge Marketing, Permission Marketing, Reverse Marketing, Solution Marketing, Value Marketing. Logic subjacent with this group of panaceas concerns an obliteration of the border between producer and consumer who thus together, become co-creators of solutions, meanings and values for the life of the consumer, as well as the activity of the company (Prahalad and Ramaswamy, 2004).

Finally, a restricted group of panaceas concerns itself not with a specific perspective of the market, but takes for a starting point the company, its resources and its means (limited): Creative Marketing, Entrepreneurial Marketing, Expeditionary Marketing, Guerrilla Marketing, Radical Marketing.

1. Beyond the panaceas and their underlying logics

What is astonishing in this reorganization of the panorama of marketing panaceas into five distinct logics (if we put aside the sixth one), is the fact that marketing whose etymology is tied to the word 'market' tries essentially to draw beyond (environment, social groups, social relations) and on this side (personal experiences and competences of the individuals) of the market to renew itself.

If one looks at all this from an external view of the discipline, as opposed to what Smithee and Lee (2004) proposed, one can even find it almost indecent to want at all costs to unite certain terms that are completely external to the market with the word marketing. That resembles a set of attempts to maintain marketing through an IV drip of fresh blood coming from fields external to the market: the metaphorical coupling of marketing with such a term suggests that marketing is able to seize some parts without inevitably marrying them to values that are subjacent to them (Cornelissen, 2003; O' Malley and Tynan, 1999). These attempts seem to go hand in hand with the marketization of goods and values which remained up to that point out of the commercial sphere (Boltanski and Chiapello, 2006): capitalism to regenerate itself must draw from outside the commercial sphere from what one can call the layers of authenticity of the company. The case of eco-marketing and the marketization of products derived from ecological agriculture is a good example of this operation in binomial marketing/capitalism. Unfortunately, as Boltanski and Chiapello (2006) showed, this led to an over-riding result: a suspicion increasingly directed towards capitalism and marketing. Pairing marketing with an idea, a good, a value... but coming from beyond the market casts a certain doubt on the resulting marketing panacea.

Thus, there not only remains the issue of the change of the disciplines’ dominant logic, but also one of its fields of investigation. A first reflection can lead researchers to drop the suffix 'ing' and to re-concentrate on the study of markets (Venkatesh and Penaloza, 2006). Indeed, Venkatesh and Penaloza (2006, p. 137) highlight “the need to shift the disciplinary emphasis, not by disregarding the role of marketing, but by enlarging its scope to the market and in turn embedding such markets within the social and historical contexts. The discipline of marketing has centered over the past four decades on firm-level actions and managerial perspectives; in such an approach, either the larger context of the market was considered as given or it was assumed to be unchanged or unchangeable. This rather restricted approach has served and outlived its purpose and one consequence of continuing with it will result in ignoring the critical role of the broader institutional context called the market, whether it is local or global”. The market must thus be comprised as “a set of institutions and actors located in a physical or virtual space where marketing-related transactions and activities take place” (Venkatesh and Penaloza, 2006, p. 136).

A second reflection, on the contrary, can result in dropping the word 'market' while keeping only the suffix 'ing'. Can we in effect, always speak about marketing when the action (-ing) required proceeds in the society and not only in the market. Perhaps instead, the neologism 'societing' proposed more than dozen years ago appears more adaptable (Badot and al., 1993)? What is societing? It is a term introduced by Latin researchers through the crossing of marketing and sociology (Badot and al., 1993), which generated a review by the same name (http://members.xoom.virgilio.it/societing/) and which means according to the authors either 'put in the society’, for the marketers, or 'to make society’, for the sociologists. This term regularly disappears then reappears in European literature on marketing and sociology (Cova, 1999; Cova and Cova, 2002 , Earls, 2003 ; de Leonardis, 1999 ; Morace, 2002 ; Woolgar, 2004 ; Woolgar and Simakova, 2004). In societing, “the company is not a simple economic actor who adapts to the market, but a social actor embedded in the societal context” (Badot and al., 1993, p. 51). This means for the company (Morace and al., 2002) to put in the market, and also to put in society a product, a service, a brand, an experience... In the same vein, actors not marketers, as Kathy Sierra notes, seek another word other than marketing to qualify their actions: “There’s still the problem of the word ‘marketing’. We need a word that distinguishes the kinds of things we (developers/programmers, ministers, realtors, authors) do from old-school traditional marketing… My ‘neo-marketing’ label is just lame… If framing it with a new word/phrase helps, perhaps that’s a better approach than trying to give the word ‘marketing’ a massive makeover”(http://headrush.typepad.com/creating_passionate_users/).

Rather than a shift of a paradigm to another type of transition, from the transaction to the relationship, from product to service, from product/service to experience, from product/service to solution, from creation to co-creation, from the individual to 'tribe', from market to network, from customer to stakeholder..., what the adoption of the term societing will allow, is the taking into account all these swings in a responsible way: our sphere of activity is not any more the market, but the society with all the consequences that it comprises. One of the consequences in particular is not to consider this approach as paired with the development of capitalism, thereby avoiding the trap of over-marketing (Johansson, 2004).

But, this second reflection has a taste of 'deja vu' if it is poorly understood: this occurs quite simply by "broadening the concept of marketing" (Kotler and Levy, 1969) in a hidden way, by transforming it into societing. This turn would be played and the managerial perspective applied via kotlerian marketing to the market would extend now to the entire society: “the broadening movement was an effort to free the marketing paradigm from the narrow confines of commercial marketing and to show its application to a far large number of contexts in which exchange and relationship activities take place” (Kotler, 2005, p. 114). This idea has no place however. With the word societing, it is not a question to broaden the field of application of the marketing techniques in a colonialist way applicable to all human activities, but on the contrary, to take into better account all the actions undertaken by the company agents including brands, the consumers, the marketers, the stakeholders…. While the study of marketing techniques privileges the perspective of marketing managers, the societing approach requires attention to the perspectives of marketers, as well as consumers and other operative agents. In this direction, the societing approach offers consumers a major role in the play in addition to companies (Arnould and Thompson, 2005): they can, similar to companies or other agents introduce a meaning, an idea, etc. in to society. It is what certain consumers and other actors suggest such as Kathy Sierra, when they call it a "neo-marketing" of their wishes (see Figure 1).

We believe that the future of the societing is promising, with significant development to come from approaches centered on elements associated with the competences of the consumer. Whereas knowledge marketing is only in its first steps and is not yet a stabilized notion, the concept of customer empowerment seems to be the rallying cry of today’s innovating thinkers. Recent experiences have clarified the difficulty that can exist for some companies in interacting with a type of consumer more qualified than ever due to the Internet: consumers today appear: more active, more participative, more resistant, more activist, more recreational, more social and community-minded than they ever have been before. The shared passion of certain consumers for a brand is translated through systems of group learning, bringing expertise and competences to bear; and therefore legitimate marketing provides the consumers more and more value. The presence of impassioned, linked and expert consumers, thus involves a rebalancing of the capacity in the relationship between the company and the consumer which societing must know to take into account. This will necessitate a genuine marketing revolution, and we hope for once not sully this word, as it is so often used for unimportant changes in marketing. Whereas, the idea of knowledge of the consumer is central to marketing, it is often considered in a restricted and manipulative manner as to know everything about the consumers in order to satisfy them, and thus secure their loyalty. Seldom, has the idea been proposed in marketing that the consumer has knowledge that can be interesting to the company. On the contrary, we believe that societing will push the company to take into account the ‘Other’, the consumer, not while leaning on him but while learning from him, his expertise, his experiences...

Conclusion

The extensive analysis of the marketing panaceas appearing over the twenty last years and the union against-nature between the market and of elements taken out of the market, result in us questioning the validity of the word marketing as the denomination of the human activities which we study. Whereas some propose to reform marketing by dropping the suffix 'ing' and to concentrate on the 'market' (Venkatesh and Penaloza, 2006), to the contrary we conclude that it is necessary to keep the suffix 'ing' and to get rid of the word market, as its logics of action no longer have the market as the focal aspect. We then propose the term ‘societing’ to indicate the study of the actions undertaken by the various actors such as consumers or companies on society.

Rather than broadening the concept of marketing, societing applies limits to it. It acts in fact, as a catalyst for a company to give up the fundamentalism taken on by marketing management. There is generally a very simplistic vision of fundamentalism. One imagines it covered by a turban or one limits it to a monk. But, in fact, fundamentalism relates to all those which think they have the truth, and even to be the truth, and thus consequently regard the others as in err. Fundamentalism is a behaviour which is often thought as the good solution and never as the problem. Marketing management is fundamentalism. Conversely, societing is against the idea of fundamentalism: it is a movement to support the differences of others and perhaps more importantly, to start to learn from others whether consumers, stakeholders or other actors in society.

References

Arnould, E.J. and Thompson, C.J. (2005), “Consumer Culture Theory (CCT): Twenty Years of Research”, Journal of Consumer Research, Vol. 31, March, pp. 868-882.

Badot, O., Bucci, A. and Cova, B. (1993), “Societing: Managerial Response to European Aestheticization”, European Management Journal, Special issue EAP 20th Anniversary, pp. 48-55.

Badot, O. and Cova, B. (1992), Le Néo-Marketing, Paris, ESF.

Boltanski, L. and Chiapello, E. (2006), The New Spirit of Capitalism, London, Verso.

Brookes, R. (1988), The New Marketing, Aldershot, Hants, Gower.

Brown, S. (1993a), “Postmodern Marketing?”, European Journal of Marketing, Vol. 27, N°4, pp. 19-34.

Brown, S. (1993b), “Postmodern Marketing: Principles, Practice and Panaceas”, Irish Marketing Review, Vol. 6, pp. 91-99.

Brown, S. (1995), Postmodern Marketing, London, Routledge.

Cornelissen, J.P. (2003), “Metaphor as a Method in the Domain of Marketing”, Psychology & Marketing, Vol. 20, N°3, pp. 209-225.

Cova, B. (1999), "From Marketing to Societing: When the link is more important than the thing”. In Rethinking Marketing, Eds. Douglas Brownlie, Michael Saren, Robin Wensley, and Richard Whittington, London. Sage, pp. 64-83.

Cova, B. and Cova, V. (2002), “Tribal Marketing: The Tribalisation of Society and its Impact on the Conduct of Marketing”, European Journal of Marketing Vol. 36, N°5/6, pp. 595-620.

Dholakia, N. and Arndt, J., eds, (1985), Changing the Course of Marketing: Alternative Paradigms for Widening Marketing Theory, Research in Marketing, Supplement 2, Sheth. Greenwich, Jai Press.

Earls, M. (2003), “Advertising to the Herd: How Understanding our True Nature Challenges the Ways we Think about Advertising and Market Research”, International Journal of Market Research, Vol. 45, N°3, pp. 311-336.

Firat, A.F. and Venkatesh, A. (1995), “Liberatory Postmodernism and the Reenchantment of Consumption”, Journal of Consumer Research, N° 22, December, pp. 239-267.

Grant, J. (1999), The New Marketing Manifesto: The 12 Rules for Building Successful Brands in the 21^st Century, London, Orion Business.

Gronröos, C. (1997), “From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigmatic Shift in Marketing”, Management Decision, Vol. 35, N°3, pp. 322-340.

Gummesson, E. (1987), “The New Marketing: Developing Long Term Interactive. Relationshi”, Long Range Planning, Vol. 20, N°4, pp. 10-20.

Gummesson, E. (1997), “Relationship Marketing as a Paradigm Shift: Some Conclusions from the 30R Approach”, Management Decision, Vol. 35, N°3, pp.267-273.

Hadjikhani, A. and Thilenius, P. (2005), Non Business Actors in a Business Network, Amsterdam: Elsevier.

Hakansson, H., ed. (1982), International Marketing and Purchasing of International Goods, John Wiley and Sons, Chichester.

Hakansson, H. and Snehota, I. (1995), Developing Relationships in Business Networks, Routledge, London.

Johansson, J.K. (2004), In Your Face, How American Marketing Excess Fuels Anti-Americanism, Upper Saddle River, N.J., Pearson.

Kotler, P. (2005), “The Role Played by the Broadening of Marketing Movement in the History of Marketing Thought”, Journal of Public Policy & Marketing, Vol. 24, N°1, pp. 114-116.

Kotler, P., Jain, D.C. and Maesincee, S. (2002), Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth & Renewal, Harvard, HBS Press.

Kotler, P. and Levy, S. (1969), “Broadening the Concept of Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 33, N°1, pp. 10-15.

Little, V. and Brookes, R. (1997), “'The New Marketing: What Does Customer Focus Now Mean?”, Marketing and Research Today: The Journal of the European Society for Opinion and Marketing Research, Vol. 25, No. 1, pp. 96-105.

Littler, D. and Tynan, C. (2005), “Where Are We and Where Are We Going?”, European Journal of Marketing, Vol. 39, N°3/4, pp. 261-271.

de Leonardis, O. (1999), “Social Markets, Social Quality, and the Quality of Social Institutions”, European Journal of Social Quality, Vol. 1, N°1/2, pp. ??

Maffesoli, M. (1996), The Time of the Tribes, London, Sage.

McDonald, M. and Wilson, H. (2002), The New Marketing, Oxford, Butterworth-Heinemann.

McKenna, R. (1995), The Regis Touch, New York, Addison Wesley.

Morace, F., ed. (2002), European Asymmetries. Asimmetrie Europee, Milan, Scheiwiller.

Morris, M.H., Schindehutte, M. and LaForge, R.W. (2002), “Entrepreneurial Marketing: A Construction Integrating Entrepreneurship and Marketing Perspectives”, Journal of Marketing Theory and Practice, Fall, 1-18.

Moutinho, L., Davies, F. and Hutcheson, G. (2002), “Exploring Key Neo-Marketing Directions through the Use of an Academic ‘Think Tank’”, European Journal of Marketing, Vol. 36, N°4, pp. 417-432.

O’Malley, L. and Tynan, C. (1999), “Concept, Metaphor or Reality?: The Prognosis for Relationships in Consumer Markets”, Journal of Marketing Management, Vol. 20, N°10, pp. 571-579.

Palmer, A. and Ponsonby, S. (2002), “The Social Construction of New Marketing Paradigms: The Influence of Personal Perspectives”, Journal of Marketing Management, Vol. 18, pp. 173-192.

Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2004), The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, Harvard, HBS Press.

Schmitt, B.H. (1999), Experiential Marketing: How to Get Customers to SENSE, FEEL, THINK, ACT and RELATE to Your Company and Brands, New York, The Free Press.

Sheth, J.N. and Sisodia, R.S., eds. (2006), Does Marketing Need Reform?: Fresh Perspectives on the Future, Armonk, N.Y., M.E. Sharpe.

Smithee, A. (1997), “Kotler is dead!”, European Journal of Marketing, Vol. 31, N°3/4, pp. 317-325.

Smithee, A. and Lee, T. (2004), “Future Directions in Marketing Knowledge: A Panoramic Perspective from Hollywood”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 19, N°2, pp. 149-154.

Vargo, S.L. and Lusch, R.F. (2004), “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”, Journal of Marketing, 68, January, pp.1-18.

Venkatesh, A. and Penaloza, L. (2006), “From Marketing to Markets: A Call for Paradigm Shift”, in Sheth, J.N. and Sisodia, R.S. (eds.), Does Marketing Need Reform?: Fresh Perspectives on the Future, Armonk, N.Y., M.E. Sharpe, pp. 134-150.

de Vincentis, J.R. and Rackham, N. (1998), “Breadth of a Salesman”, The McKinsey Quarterly, N°4, pp. 32-43.

Webster, F.E. Jr. (2005), “A Perspective on the Evolution of Marketing Management”, Journal of Public Policy & Marketing, Vol. 24, N°1, pp. 121-126.

Wilkie, W.L. and Moore, E. (2003), “Scholarly Research in Marketing: Exploring the ‘4 Eras’ of Thought Development”, Journal of Public Policy & Marketing, Vol. 22, N°2, pp. 116-146.

Woolgar, S. (2004), “What Happened to Provocation in Science and Technology Studies”, History and Technology, Vol. 20, N°4, pp. 339-349.

Woolgar, S. and Simakova, E. (2004), “Marketing Marketing: an Exploratory Paper”, Proceedings of the 4s-EASST Conference, Paris, August.

Zyman, S. (1999), The End of Marketing as We Know It, New York, Collins.

A noter particulièrement, la remise en cause par Lipovetsky de la notion de tribu. A lire également, l'article de Télérama sur les temps hypermodernes, l'ouvrage fondateur.

En avant première exclusive pour les lecteurs de Visionarymarketing, voici la préface du futur livre de Bernard Cova et Antonella Caru sur le Marketing Expérientiel, qui sera publié par Routledge en Anglais.

To be published in Caru, A. and Cova, B., eds. (forthcoming) Consuming Experiences London, Routledge

Preface

Marketing theory and practice have been marked since the early 2000s by the rise of so-called called experiential approaches, whose roots go back more than 20 years. These approaches have provided a timely response to the major changes affecting consumption in our Western societies and forcing companies in turn to revisit their marketing efforts. In reaction to this evolution, some observers have started to espouse the idea of a new marketing panacea they call experiential marketing, or the marketing of experiences. Unfortunately, and as has far too often been the case in the field of marketing, this new panacea tends to reduce the notion of experience to something that is simple and can be readily managed by firms. This is because it focuses more on the modalities by which companies create experiences, and less on trying to understand complex nature of consumers’ actual consumption experiences and/or how they interact with the corporate product offers generating such experiences.

Faced with this state of affairs and bolstered by a whole group of Euro-Mediterranean researchers who all share the same critical analysis (one based on a postmodern approach to consumption and marketing), we have designed a book project offering an overview of the consumption experience. This vision is broader and more comprehensive than the one conveyed by experiential marketing, without neglecting the marketing dimensions involved. In other words, this is neither a book about consumers’ experiential behaviour nor a manual on experiential marketing, but a work that tries to embrace all of the modulations that can exist between a consumer and a company during the production of a consumption experience. In short, this book is written in such a way as to be accessible and didactic without falling prey to a ‘how to do’ approach.

Since the very beginning of this project, we have tried to promote research involving French and Italian institutions. Studies in these fields have rarely been translated into English, despite their important contribution to knowledge about the consumption experiences. To only mention a few of the most prolific institutions in consumption experience research: in France, IAE in Dijon (tied to the University of Burgundy), ESCP-EAP (Paris) and Euromed (Marseilles); and in Italy, Bocconi University (Milan) and the University of Pisa’s Economics Department. Nine of the authors are Italian, and eight French. This should not construed as meaning that the book is trying to push, come what may, some sort of Euro-Mediterranean consumption experience model in opposition to a North American one. Three of its authors, and fairly significant ones at that, come from North America (one from Kellogg School of Management in Chicago, one from Schulich School of Business in Toronto and one from the Norton School of Family and Consumer Sciences in Tucson, Arizona). Moreover, the chapter bibliographies are largely filled with Anglo-American contributions to this subject.

Lastly, this project could never have taken shape with the very constructive input received from Routledge’s Francesca Heslop; the help of our translators Mike Hammersley and Alan Sitkin; and the kind support of our colleagues, notably the ESRC Seminar Series on Critical Marketing’s six founding members (Miriam Catterall, Christina Goulding, Pauline Maclaran, Richard Elliott, Mike Saren, Avi Shankar), plus Annamma Joy and Michael Gibbert, to whom we extend our most heartfelt thanks.